La plus « business » des pratiques RH: la gestion de la performance.
- il y a 5 jours
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Lorsqu’on parle de gestion de la performance, on pense encore trop souvent à un processus RH, un outil, un formulaire ou une évaluation annuelle. C'est là, une véritable opportunité manquée!
La gestion de la performance n’est pas un outil RH. C’est un levier stratégique d’alignement et de performance organisationnelle.
Sans gestion de la performance, la stratégie reste un PowerPoint. Elle est bien formulée, bien présentée… mais mal incarnée dans le travail quotidien.
Un lien direct entre stratégie et exécution
La performance organisationnelle ne se pilote pas uniquement avec des indicateurs financiers ou des tableaux de bord stratégiques, elle se construit dans le travail quotidien des équipes et des individus.
Les organisations qui maîtrisent la gestion de la performance sont jusqu’à quatre fois plus susceptibles d’atteindre leurs objectifs critiques.
Pourquoi? Parce que la gestion de la performance permet de :
traduire la stratégie en priorités concrètes;
aligner les efforts là où la valeur se crée réellement;
réduire la dispersion, la suractivité et les malentendus.
Autrement dit, les KPI organisationnels sont des outputs, tandis que la gestion de la performance est un input.
Qui doit prendre le leadership de cette pratique?
C’est ici que le malaise s’installe dans plusieurs organisations. La gestion de la performance est souvent confiée aux RH, mais elle ne peut pas être portée uniquement par eux. La responsabilité première revient à l’équipe de direction.
Pourquoi? Parce que parler de gestion de la performance, c’est parler :
de priorités stratégiques et d’arbitrages;
de résultats attendus;
et de création de valeur.
Le rôle des leaders est de :
définir les objectifs;
clarifier les critères de succès;
assurer l’alignement et la cascade dans l’organisation;
impliquer les gestionnaires dans ce pilotage.
Les RH, eux, jouent un rôle essentiel, mais différent, ils :
structurent et professionnalisent la démarche;
outillent et soutiennent les gestionnaires;
assurent une cohérente avec les autres pratiques RH.
J'insiste, les RH ne doivent pas être les seuls ambassadeurs de cette pratique.
Une création de valeur à trois niveaux
Lorsqu’elle est bien pensée et bien portée, la gestion de la performance crée de la valeur à plusieurs niveaux.
Pour l’organisation:
alignement clair entre stratégie, objectifs et exécution;
meilleure allocation des talents, des efforts et de l’énergie;
capacité accrue à prioriser et à arbitrer.
La gestion de la performance est un levier « business » important.
Pour les gestionnaires et les équipes:
un véritable outil de leadership et non un rituel administratif;
un cadre clair pour donner du feedback et ajuster les attentes;
une façon de réduire les zones grises, les malentendus et les tensions inutiles.
La gestion de la performance facilite la gestion d'équipe.
Pour les individus:
une compréhension claire de ce qui est attendu;
un sentiment d’équité et de reconnaissance;
un levier de développement professionnel et personnel.
La gestion de la performance n’est plus vécue comme une pression floue, mais comme un cadre structurant.
En conclusion
La gestion de la performance est, selon moi, la pratique RH la plus “business” qui soit. Justement parce qu’elle dépasse largement les RH. C’est un enjeu d’alignement et de performance organisationnelle.
Vous n’êtes toujours pas convaincu de l'importance d'investir dès maintenant dans cette pratique? Ou votre gestion de la performance actuelle ressemble encore beaucoup trop à un exercice administratif?
Contactez-moi, il me fera plaisir d’en discuter avec vous.
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